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              ONA - 超越Org Chart的组织诊断与分析工具

              在扁平化组织中,ONA分析可以帮助企业进行?#34892;?#35786;断。

              众所周知,在过去十多年里,组织创新带来的一项主要变化是,组织更加强调主管对下属的授权与赋能,也让组织变得更加扁平化。无论是脸书的网络式组织还是阿里的平台式组织,无一不是打破了传统的科层式结构,让组织的权力更加分散,组织变得更加扁平,层级更少。

              因此,在这些扁平化组织里面,团队和团队之间、人与人之间的互动和协作,在很大程度上取代了过去的由下至上的汇报关系。有研究表明,在扁平化组织中加强团队间的联结?#38405;芄欢?#25972;个组织的绩效、学习和创新带来显著的影响。

              1、ONA分析的意义

              ONA(组织网络分析,organizational network analysis)就是在这种背景下应运而生的一个工具。它可用于组织诊断和组织发展。简单?#27492;擔?#23427;就是用来帮助把本来隐形的人与人之间的社交关系变得显而易见,从而为组织中的协作关系、人与人合作等提供重要的参考。

              举个例,下图是一家公司做的ONA分析。左图是正常的组织架构图,右图是ONA分析图,其中网络图中的每一个点代表组织中的一个员工,用其姓名标注。那么,从这个分析图中我们可以发现几点重要信息:

              1. 员工Cole在组织内部的信息流动中占据有非常关键的作用,他是各?#20013;?#24687;汇聚的一个中心,而且?#24425;?#29983;产部(Production)和组织其他人员之间沟通的唯一一个桥梁。

              所以,假如Cole流失的话,有可能会给整个组织的运转效率带来巨大影响。解决这个问题可能就需要尽可能把Cole身上的责任多分配到其他员工身上去,让组织的信息联结在不同的成员之间更加平衡。

              2. ONA可能有助于发现组织中的边缘人员。这些人员和组织中其他人员的联结过少,原因可能是多样的。比如,有的人可能因为个人技能欠佳,导致无人愿意寻求其帮助,最后在组织中被边缘化;有的人可能是人际协作能力欠佳,还有的可能?#30475;?#26159;因为组织设计的不合理,导致无人?#24335;潁?#31561;?#21462;?/p>

              3. ONA除了发现人与人之间的协作关系,还能发现团队和团队之间的协作关系。在上图中,来自生产部的几位员工(O'Brian、Paine、Shapiro)?#21363;?#20110;边缘地带。这是否显示了整个生产部门与其他团队的合作现状?#31354;?#37324;出现了一些警报信号,需要组织管理者进一步去深挖背后的原因。

              2. 如何开展ONA分析

              要完成一次ONA分析,简单来讲通常分成以?#24405;?#27493;:

              第一步,确定组织正式的组织架构,这样来确定组织的边界,以及每个人在组织中的正确位置。

              第二步,对组织中的每名成员进行采访,采访中最常见的一个提问是:“为?#36865;?#25104;你的工作,你一般最有可能向组织中的谁寻求帮助?”

              第三步,根据采访的信息收集,通过专业软件将ONA组织网络图构建出来。

              第四步,对ONA结果数据进行分析,发?#21046;?#20013;可能有问题的地方,然后继续深挖背后的原因,?#39029;?#38382;题,解决问题。

              下图是?#38405;?#20844;司的几个产品开发团队做的ONA分析,

              ONA - 超越Org Chart的组织诊断与分析工具

              这幅图可以这样来分析

              每个原点代表组织中的一名员工,不同的颜色代表不同的部门:生产、财务和市场部。箭?#20998;?#21521;代表一名员工向另一名员工寻求帮助,如果箭?#20998;?#21521;自己,则代表别人找自己寻求帮助。

              图中会?#20174;?#20986;有两类人:

              第一类:中心人物。如图所示,Paul就属于这种类别的人,图中有9人会依赖于他来取得信息,而且寻求帮助的同事们分别来自不同的部门。Paul看上去在组织中的作用至关重要,但是,我们还需要更进一步的信息来分析,这种作用到底对组织是件好事还是坏事。

              如果太多的人过于依赖Paul,就存在一种以下可能性:Paul可能有成为组织瓶颈的风险,因为过多的信息需要经过他的链接,反而会减缓信息的流动;另外,假如Paul突然离职,组织运营效率面临的风?#25112;?#22823;。

              第二类:边缘人物。这些人处于网络的边缘地带,跟周围同事的联结也非常少。同样地,我们也需要挖掘进一步的信息来分析边缘人物:是否是他们工作性质还是个人风格的原因造成他们与周围同事的联结过少?如果这些人是组织的领域专家,那么,加大他们与更多人的联结显然是有助于提升组织的效率。很多时候,组织里离职风险比较高的人来自这类边缘人物。

              除了以上人物的识别,也可以识别不同部门或团队之间的协作模式。在上图中,市场、财务和生产三个团队之间的信息互通非常少,这与强调无边界协作沟通的创新组织原则是相矛盾的。另外,生产部内部的团队协同互动较多,而市场部内部就很少。这是因为工作岗位和流程设计如此,还是因为各自的团队沟通风格不同?总之,在发现这些表面现象之后,还需要进一步深挖背后的信息以便?#19994;?#30495;正的原因。

              3. 案例分析

              美国通用汽车公司尽管是身处传统行业,但是在人力数据分析方面?#24425;?#20570;得非常领先,而且?#24425;?#26368;早把ONA模式用到组织分析。

              通过ONA,通用汽车的人才分析团队可以识别哪些人的联结度最强、哪些人最弱,从而进一步分析是否存在工作负荷分配的不合理。然后,通过对工作流程和组织架构的再设计,来平衡员工之间的联结和互动。

              通用汽车曾经做过一个组织分析项目,目的是?#39029;?#24635;?#32771;?#20010;HR团队相互之间的协作模式,以便未来更好地加强团队间合作。项目成员调研了相关团队中的每名成员,请他们挑选出日常工作中打交道最多的20个人,然后再从中识别出谁是他们经常去寻求建议或帮助的人。然后,根据调研数据,由专门的ONA软件生成了组织网络链接图,如下:

              ONA - 超越Org Chart的组织诊断与分析工具

              这幅图可以帮助识别出哪些人是关键链接者(Broker),这些人在人与人之间充当重要的桥梁联结作用,他们的思维可能会比一般人更为创新或多元化,所以?#24425;?#32452;织创新的关键人选。而那些处于网络关系图边缘地带的人则可能具有较高的离职风险,这些通常是不够敬业甚至是对组织心怀不满的员工。

              通用汽车在处理ONA数据时,也非常谨慎,他们会尽力保证数据的隐私,比如,网络图上的每个员工不会出现名字,而是以颜色标注的圆点代替。

              另外,在整个数据分析过程中,通用也强调网络关系图只是?#20174;?#20102;组织中人际互动的一个表面现象,如要挖掘背后更深层次的原因,则需要从其它渠道(比如绩效、薪酬、培训、离职等)获得进一步数据的支撑。

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