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              数字化转型到底怎么做?来看看这两家500强公司分享的干货

              如果哪家传统制造业工厂到现在还没有考虑数字化转型的话,那么未来只会是“死路一条”。
              世界经理人专栏

              范珂

              沃尔?#21046;?#36710;亚太区人力资源总监、拓朗半导体亚太区人力资源总监,现为独立人力资源咨询顾问及?#24425;Α#?#24494;信公众号:sailing-fan)

              昨天下午应HR公益组织HRPA的邀请,到苏州参加了HRPA主办的“数字化人力资源高峰论坛2019”。我在现场分享的题目是“数据分析在人力资源领域的应用?#20445;?#20854;他几位嘉宾都是来自500强公司的业务或HR负责人,分享了各自公司的数字化转型之路,亮点很多。我对其中的两场演讲做了一些笔记和思考,这里与大家分享。

              / 1 / 霍尼韦尔

              为什么现在要强调数字化转型?因为对很多制造业公司而言,这是不得?#35759;?#20026;之。今天,传统的制造业工厂都无一例外都面临以下几个重大挑战:

              · 中国长期以来引以为自豪的人口红利正在缩减,适龄?#25237;?#21147;供给逐年下降;

              · 以90后和00后为代表的年轻一代愿意?#37038;?#21046;造业的意愿在降低(也难怪,今天送个外卖都能比在工厂里干挣得多);

              · 因工人工资、福利和培训等成本的上升所引发的管理成本上升。

              这种现实背景下,企?#24213;?#25968;字化和自动化成为必然之选。通过?#27809;?#22120;替代人工,既能增加生产效率,又能降低生产成本。

              根据霍尼韦尔安全与生产力解决方案业务负责人?#21475;S的分享,该公司在建设智能化工厂的过?#35752;?#36208;的路径可以用两条主线来概括,一条是精益 - 分组 - 自动化;另一条是数据 - 数据连接 - 数据驱动。

              ?#20154;?#31532;一条自动化路径:公司本着精益生产的原则,首先把众多的生产任务进行分解,?#28304;送?#25104;生产任务的模块化。然后,根据各个模块的特点,有针对性地挑选出一些来实行自动化。

              在挑选哪些模块来做自动化时,霍尼韦尔应用的标准是:

              · 简单重复的工作

              · 工作有一定危险性

              · 工作对质量稳定性的要求比较高,这样可以避免人的主观因素的干扰

              · 自动化项目自身的投资回报率(ROI)

              再来看第二条数字化路径:霍尼韦尔先是有针对性地收集与生产运营相关的数据,然后打通各数据集之间的关联,最后利用数据建模实现对生产任务的自动计划和调度。

              一个案例是:公司通过仓库作业工人所佩戴的电子传感器来完成日常工作过?#35752;?#30340;关键数据收集,后台经过数据分析后,向工人主动推送工作任务,还能对工人实施实时的绩效评估。

              项?#30475;?#26469;的?#20040;Γ?#20197;前?#23548;?#31649;理者很容易向HR抱?#39038;?#20154;手?#36824;唬?strong>现在根据数据分析结果由系统自动来完成人力规划,什么工作量需要配多少人手一目了然;员工在工作中的浪费时间被大大减少,?#21496;?#29983;产效能获得显著提高。

              / 2 / 施耐德

              面对同样的制造业转型压力,施耐德走了一条霍尼韦尔稍微不同的路径。

              根据施耐德HR副总裁Helena Shao介绍,在整个数字化转型过?#35752;校琀R从组织、文化和能力三个方面为业务提供了支持。

              第一个方面是组织。为?#36865;?#25104;数字化转型,施耐德提前对组织做了如?#29575;?#29702;:

              · 建立创?#29575;?#39564;室:实验室专门负责寻找和挑选外部的优秀创意,然后伺机引入到公司内部落地;

              · 关键业务流程梳理:这项工作的目的在于?#33539;?#21508;关键流程负责人,同时完成数字化战略规划?#32479;?#29087;度评估;

              · 技术解决方案:搭建技术平台,实现内部各系统之间信息和数据的互联互通,同时保证数据的安全不外泄;

              · 完善数据分析和数据治理?#21644;?#36807;数据建模和数据分析,为业务找到最优解决方案。

              第二个方面是文化。公司在组织的各个部门和层级都识别和任命了全职或兼职的关键人选,这些人分为领导者和专家两类,专门负责在公司数字化转型过?#35752;型?#21160;创新?#25237;?#22242;队赋能。其中的专家又根据业务流程专家、专业领域专家和工具关键使用者进行了划分。

              在通过对腾讯等企业的对标学习,施耐?#36335;?#29616;自己在以下?#27515;?#19987;业化数据岗位上人才缺乏,于是又分别通过外?#31354;?#32856;、内部培养和人才共享的方式来解决这些人才空白:

              · 数据分析

              · BPO

              · 机器学习

              · 数据安全

              · IT基础设施

              · 数据建模

              · 数字化战略

              · 数字化领导力

              第三个方面是能力。要推动数字化,身处其中的每一个人必然要具备相应的数字化能力。

              施耐德通过DACUM这一能力提取工具,为关键岗位提取出了相应的数字化能力项。在此基础上,制作出了一份完整的学习地图,包括数字化转型所需的从初级到高级、从硬件到软件的所有能力项。针对学习地图中列出的每一项能力,公司开发或外购了相关课程,主题包括:统计学、数据分析、人工智能、机器学习、深度学习等等。

              在课程体系搭建完成之后,最?#34892;?#30340;培训与学习方式是将课程与?#23548;?#24037;作相结合。施耐德通过落地?#23548;?#29983;产运营项目来为员工完成了数字化能力的培训。

              通过以上组织、文化和能力三个方面的工作,HR就完成了在整个数字化转型过?#35752;?#23545;业务团队的赋能。

              / 3 / 总结与感想

              几个?#34385;埃?#25105;采访了一位世界五百强工厂厂长,他本人也是一位数字化转型积极倡导者和践行者。他所在的工厂也同样面临了日益减少的人口红利和不断上涨的?#25237;?#21147;成本压力。今天,在数字化转型方面,他领导的工厂已经走在了行业前列。

              用他的原话说,如果哪家传统制造业工厂到现在还没有考虑数字化转型的话,那么未来只会是“死路一条”。而在数字化转型过?#35752;校?#37027;些懂得数字化战略和具备数字化能力的人才显得尤为可贵。

              他告诉我,地处西南某省的一家民营企业,就是因为招来了一名懂数字化战略的厂长,后来带领整个公司走出?#27515;Ь场?#32780;公司付给这个厂长的薪水,有几百万人民币之多,这个薪资水平放到一线城市来看也是相当抢眼。未来数字化人才的市场价值由此可见?#35805;摺?/strong>

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