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              组织设计的两种基本思路事业部制和矩阵制

              不管采取何种组织形式学习标杆的前提是理解其根源和背景?#19994;?#36866;配自己的基因方式
              世界经理人专栏

              许正

              国内创新转型和变革领域的资深实战专家现任直方大创新?#34892;Ĵ词?#20154;曾任GE中国区副总裁/陕鼓集团副总经理著有企业转?#22303;?#39033;修炼轻战略向IBM学转型工业互联网等畅销书

              前几天一家企业的董事长朋友请我去他公司

              一方面他想了解我的新书更新的内容另一方面也想和我探讨一下他们公司最新的组织结构设计

              组织到一定规模就必然面临重新设计的问题


              期间他向我展示了一张看起来非常复杂的组织结构设计图我注意到一个新的部门产品和解决方案部门

              当时在座的还有几位高管其中两位是刚从华为公司出来的

              我朋友特别提到

              这个部门就是为了向华为学习因为华为有一个专门进行产品和解决方案设计的部门这对整合公司的产品和技术资源提供统一的解决方案非常有好处

              于是我问他

              这个产品和解决方案设计部门是利润?#34892;?#36824;是成本?#34892;模?/em>

              他答不上来

              于是我又向他解释了一些组织设计的基本原理

              事实上在当今很多组织变革中尤其企业发展到一定规模时组织结构设计就成为很多企业领导者非常关注的话题

              一方面这与整个战略的执行密切相关另一方面也与绩效管理人员发展和领导者培养都有着密切的关联

              如果抽丝剥茧的话组织体系的设计只有两种最基本的结构一种称为事业部制一种称为矩阵制

              先谈谈事业部制以GE为例


              我的这位企业家朋友他企业的规模已经从几百亿做到了上千亿组织体系越来越复杂产品越来越多样他们原有的模式就是事业部制是各个事业部不断在强绩效管理模式下进行快速奔跑和扩张的模式

              在企业界这种模式最有名的例子就是GE我自己在GE工作的那些年能强烈感受到GE公司的骨子里就是事业部文化

              GE的传统里有着充?#22336;?#26435;和授权的文化各个事业部都被赋予相对很高的战略决策权预算权和人事管理权他们要为自己事业部的成败负很大的责任总公司从公司大的战略上加以把控但是这些事业部要在各自领域里尽量做到出色

              这种赛马式的事业部制非常适合多产品广地域的相对自主式发展模式

              因此在GE公司文化里深深地烙上了相对独立自主发展的事业部文化这也是GE后来在能源医疗等部门要进行高度协同时产生巨大问题的根源


              因为各个事业部不愿意彼此形成所谓的解决方案彼此协同就意味着妥协意味着互相等待意味着在客户面前要整合成一个面孔出现这在原?#24418;?#21270;里是没有的

              我这位从浙江打拼出来的企业家朋友他有着非常强烈的原始动力激励各个下属快速向前奔跑获取自身业务发展的动能他也希望能保持这种冲劲和干劲因为他们公司一直奉行的就是这种事业部制设计

              矩阵制以集大成者IBM为例


              当事业部制发展到一定程度后?#19981;?#36935;到瓶颈这个瓶?#20445;?#27491;是我这位企业家朋友今天所面对的困难

              产品越来越复杂各种客户的需要已经从单一的产品需求走向了解决复杂的问题这?#26412;?#38656;要将组织内部的工程资源产品资源加以整合然后推向客户

              这时单个事业部的单打独斗就完全不能响应市场的需求于是他们希望能将这些产品和技术资源整合起来以解决方案或类似解决方案的形式交付给客户

              在企业界这种模式的集大成者应该是IBM公司


              20多年前IBM就进行了从事业部制到解决方案制的转型为所有企业树立了一个非常高的标杆IBM在这方面做得也是非常成功

              我自己在IBM10年经历也有幸见证了这一历程

              但是这一过程对组织管理的要求非常高因为矩阵式管理意味着超高复杂度任何一个矩阵即便是最简单的二维矩阵?#23478;?#21619;着各部门责权利的再均衡

              例如当一个以客户为导向的解决方案事业部建立起?#35789;保?#19968;个最基本的问题就来了也是我?#25910;?#20301;董事长的这是成本?#34892;?#36824;是利润?#34892;模?/p>

              如果是成本?#34892;模?#24847;味着他们只是解决方案的设计部门还要依靠地域或者产品的那些利润?#34892;模?#23558;这些解决方案卖出去而他们对解决方案销售的成败绩效不负有第一责任

              这种情况下如何评价他们解决方案的成果呢如果做得好他们自然有功劳如果销售业绩不好他们可以?#26399;?#36131;任说是销售部门的问题所以在评价解决方案的成败方面就面临着很大的?#20064;?/p>

              于是有人将解决方案部门从一个单纯设计和市场营销的角色也就是成本?#34892;?#30340;角色转换为利润?#34892;模?#35753;他们担任首要的至少是主要的市场营销责任

              这样一来组织结构就高度复杂化了这就是IBM所经历的从产品事业部面向客户部门的转型

              在这里首先需要界定的是谁是面向客户的第一面孔

              如果是解决方案部门的话所有的产品部门乃至区域销售部门都会屈居二线这会在解决方案部门增加一个新的重叠这种叠床架屋的方式无疑对组织管理的复杂?#21462;?#25104;本和组织效益?#21363;?#26469;巨大挑战

              当年IBM公司虽然取得了巨大成功但这种成功极少有企业可以复制因为需要文化心智模式和管理方式的高度演进不是所有企业都具?#21018;?#26679;的条件和市场基础

              于是后?#27492;?#26377;效法IBM公司的企业几乎都采取了前面提到的第一种方式将解决方案部门改造为成本?#34892;ġ?/p>

              但这样一来解决方案部门和产品设计部门的效用就会大打折扣因为这更多代表的是一种市场的前瞻力或者说是高层领导的市场意愿

              但产品部门如果不配合又该如何如果他们不去销售这些解决方案但完成了自己的业务绩效难道他们就不是一个好的部门吗

              所以在这个问题上面临大量内部协调和协同的问题很多企业在尝试一?#38382;?#38388;后不胜其?#24120;?#36880;渐又将产品和解决方案的设计部门变成了一个营销和支持单位从而回到传统的事业部制上

              学习标杆的前提是理解其根源和背景


              当做完这番解释后我又?#25910;?#20301;董事长你觉得从根源上是想选事业部制还是基于解决方案的矩阵式结构呢

              他长吸了一口气背靠在沙发上陷入了沉思

              很多时候我们只是从外界引入了一些新的管理理念比如从华为这样的公司汲取了解决问题的?#36335;?#27861;和新经验但对这背后的深层原因和结构设计的背景却缺乏了解简单地学习和复制只会对组织原有的体?#21040;?#26500;造成冲击

              组织结构设计的根源并不复杂理解这个根源可能带来的冲击和影响却是需要深思熟虑的

              在我离开会议室时这位董事长朋友看来已经有了一些新思路他说我们至少需要回到事业部制上这是我们的DNA但正在设计中的产品和解决方案部门该如何安置看?#27492;?#36824;没有下定决心

              不过?#36816;?#30340;智慧应该很快会?#19994;?#36866;合自己的解决方案下次见面再和他讨论吧

              本文系许正授权世界经理人发布并经世界经理人编辑文章内容仅代表作者独立观点不代表世界经理人立场如需转载请联系原作者获取授权并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://www.bett.tw/strategy/ma/8800099057/01/推荐关注微信公众号IDCEC_GLOBALSOURCES

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